”I en hvilken som helst krise skal du holde et klart fokus og skære alt det unødvendige fra”

Det næste halve år er strategien parkeret og erstattet af kortsigtede must wins. Hele luftfartsbranchen er sat på vågeblus, så det handler om at holde fokus på det, man rent faktisk kan gøre noget ved.  Velkommen i maskinrummet i Københavns Lufthavne.  

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, 12. maj 2020.

Hvis nogen skulle være i tvivl om, hvor dybt krisen stikker, og hvor omfattende den risikerer at blive, så lad tallene tale:

Flytrafikken i Europa er de seneste par måneder faldet med 93 procent, og i Danmark alene bidrager industrien årligt med 11 milliarder kr. til samfundsøkonomien; med flyselskabernes aktivitet når tallet op på 30 milliarder kr.

I det store billede rækker det ikke langt med et tilskud til rejsebranchen på 725 mio. kr., som et flertal i Folketinget netop har vedtaget.     

Thomas Woldbye, CEO i Københavns Lufthave siden 2011, står midt i en ledelsesudfordring af dimensioner.

Mens topledere i andre brancher begynder at ane konturerne af en retning, kan der gå flere år, før luftfarten finder sit leje, og lufthavnsdirektøren har senest foreslået at kopiere modellen for klimapartnerskaber til coronapartnerskaber som en del af løsningen på at komme godt ud af krisen.

Men hvordan ser det ud i maskinrummet på Danmarks største arbejdsplads med over 2000 hjemsendte medarbejdere? CfLs toplederstafet er nået til Thomas Woldbye, hvor første spørgsmål lyder:

Genåbningen af Danmark er i gang, og kriseledelse er begyndt at blive afløst af driftsledelse. Hvor er du i processen?

”Kriseledelse som i overlevelse, og hvad det er for en fremtid, vi kigger ind i og skal tilpasse os de kommende seks eller 12 måneder, er ikke slut. Vi gør brug af regeringens hjælpepakker, fordi det giver god mening at bevare arbejdspladser, men vi skal forberede os på en fremtid, hvor vi kan overleve uden,” siger han.

Både krisen og genopretningen vil tage længere tid end i mange andre brancher og erhverv, men selv om luftfartsbranchen er sat på vågeplus, arbejder topledelsen intensivt på, hvad den skal være forberedt på i fremtiden. 

”Vi arbejder med forskellige scenarier, og det er såmænd ikke så svært. Det svære er at finde ud af, hvad vi skal gøre i de forskellige scenarier,” siger Thomas Woldbye og forklarer det ud fra to vinkler.

Der er den driftmæssige, som handler om, hvor tidligt rejsende skal ankomme i lufthavnen, om de skal corona-tjekkes, hvordan de skal holde afstand og andre praktiske forhold. Den del er i høj grad underlagt myndighederne, men så er der også den finansielle del:

”Vi har været ude at hente ny likviditet, men vi kommer til at bygge en gæld op, hvis vi ikke får yderligere støtte. Spørgsmålet er, hvad vi gør ved det i de forskellige scenarier. Hvordan ser virksomheden ud om et år?”

Hvad gør du for at fastholde momentum og motivation i din ledergruppe?

”Jeg har oplevet en fantastisk opbakning fra min ledergruppe. De første par uger arbejdede vi 16 timer i døgnet syv dage om ugen. Det kan man selvfølgelig ikke blive ved med, men alle er fuldt optaget og kan se det fornuftige i de opgaver, der skal løses. Det holder os på tæerne,” siger direktøren.  

Til overflod har Københavns Lufthavne valgt at gennemføre en større organisationsanalyse, der blev sat i gang før corona ramte, så oven i krisestyringen er organisationsændringerne begyndt at blive rullet ud.

”Alle vidste, at der skulle ske noget, så derfor har vi holdt fast. Det ville være svært at gå gennem krisen og komme ud på den anden siden, hvis der var den mindste tvivl om roller og ansvar. Vi har selvfølgeligt måttet kommunikere meget mere intensivt end tidligere, og der var for eksempel livestreaming til over 2000 den dag, den nye organisation blev præsenteret.” 

Artiklen fortsætter under billedet. 

Fra strategiplan til must wins

Et klar fokus og en klar ansvarsfordeling er hjørneflag i lufthavnens drift, og i begyndelsen mødtes managementteamet dagligt. Det er nu blevet til ugentligt møder, men for at der ikke skal foregår parallelle ting i organisationen, bliver der nu også holdt ugentlige krisemøder om, hvem der er ansvarlig for hvad i den aktuelle situation.   

Det er formuleret som kortsigtede regler - must win battles - der handler om, hvordan organiseringen skal fungere, hvordan virksomheden styrer investeringer og omkostninger, og hvordan den håndterer sikkerhed og sundhed.

”Det er vores fokus de næste seks måneder. Vores strategi fra 2019 er stadig den rigtige i sin brede form, men den vender vi tilbage til om nogle måneder. Det blev kommunikeret allerede et par uger inde i krisen, hvor alle bonusprogrammer også blev hevet af bordet,” siger Thomas Woldbye.

Dine manøvremuligheder er fortsat underlagt politiske beslutninger og den globale dagsorden. Alligevel skal du træffe en række valg. Hvad er du aller mest i tvivl om?

”Der er meget at være i tvivl om, men jeg vil vende det rundt og sige, at i en hvilken som helst krise skal du holde et klart fokus og skære alt det unødvendige fra. Du skal lukke ned for det, der for bare et par uger siden var rigtigt vigtigt, men som ikke længere er afgørende,” siger han og tilføjer:

”Jeg prøver – sammen med mit team – at undgå at bekymre mig alt for meget om det, jeg ikke kan gøre noget ved.”

”Du kan så spørge, hvad skal man så planlægge efter? Det er klart, vi arbejder med vores scenarier, men som det er lige nu, lægger vi os ikke fast på noget, selv om mange gerne vil have svar. Vi prøver at være så agile som muligt, efterhånden som tiden skrider frem, og så sorterer vi det fra, der ikke længere er relevant.”

Og så er der det vigtige i timingen:

”Vi skal ikke gøre noget for sent, men vi skal heller ikke gøre for meget for tidligt. Der kan godt være en tendens til, at man begynder at gøre en masse, inden man kender retningen.”   

Hvordan vil du sammenligne coronakrisen med tidligere kriser?

”Man kan sige, at både dotcom og finanskrisen peger tilbage på erhvervslivet selv, mens SARS og nu corona er eksempler på noget, der mere er kommet udefra, og som vi ikke har kunnet forudse. Jeg er ikke i tvivl om, at coronakrisen rammer mere fundamentalt end tidligere kriser, men jeg synes, at kriseledelse meget handler om det samme,” siger Woldbye og påpeger, at netop lufthave er vant til kriser og jævnligt træner krisestyring.

”I en krise kan man ofte selv gøre noget, så det frustrerende nu er selvfølgelig, at man ikke er herre over sin egen skæbne. Så meget desto vigtigere er det at arbejde med agilitet. Når der kommer afklaring, herunder fra myndighederne, så kan man indrette sig efter det. Også selv om man ikke nødvendigvis synes det er sjovt eller er enig. Det bruger vi en del tid på at tale om,” siger han.

Så er vi nået frem til forrige uges stafetspørgsmål fra Christian Bason, adm. direktør i Dansk Design Center.

Du står nærmest ved Ground Zero. Hvilke tanker gør du dig?

”Jeg tænker ikke på så meget andet end, hvordan kan jeg få virksomheden og så mange som muligt at vores medarbejdere sikkert igennem krisen og ud på den anden side. For to måneder siden var ambitionerne at være mere end det, vi var. Nu er ambitionen at komme tilbage til det vi var.”

”Det kan godt være, at mine møder lige nu handler om noget kortsigtet, men det, der optager mig, er de mere blivende risici, der kan true vores eksistens på længere sigt.”

”Og så har vi allerede været inde på det: Verden er forfærdelig, ja, men vi kan ikke lige fjerne corona. Derfor handler det om at fokusere, om at time sine handlinger og ikke at bekymre sig om det, man ikke kan gøre noget ved. Til gengæld skal man definere det, man kan gøre noget ved. Vi skal være kreative og finde løsninger, der er sundhedsmæssigt forsvarlige, men som kan være med til at få samfundet i gang igen.”

Thomas Woldbye er medlem af CfLs bestyrelse