Tag ansvaret tilbage til ledelsen – til ledergruppen

Ledelsen har ansvaret for, at hver en time brugt på arbejdspladsen gavner virksomhedens formål, kunder, medarbejdere og det omkringliggende samfund.

Af CfL, opdateret marts 2020

Flere års vækstpause har givet ekstra behov for at motivere og skabe energi i både offentlige og private virksomheder. Ledere frygter den såkaldte CV-tsunami, hvor nøglemedarbejdere søger væk, straks muligheden byder sig. Det er lederen – eller rettere ledelsen – der skal sikre motivation og energi lige nu. Med ledelsen mener vi alle ledere, ledergruppen eller gruppen af ledere i organisationen. Hvis det skal have værdi for virksomheder som hele og ikke blot for det enkelte individ, kan en enkeltstående ledelsesindsats eller energifyldte events direkte rettet mod medarbejdere, ikke give det bæredygtige håb, der skal løfte niveauet. Alle med ledelsesopgaver skal tale med samme tunge. Ellers bliver det kun motivation for individets skyld – ikke for forretningens eller formålets skyld. Mange ledergrupper er slidte efter fl ere års nedgang eller lavvækst. Sidst i 2008 oplevede vi ledelser, der reagerede på krisen, som var den adrenalin: dette er inciterende, nu kan vi gøre nogle andre ting, end vi kunne da frygten for at medarbejderne gik, ved den mindste modgang, gav tilbageholdende ledelse.

Dernæst oplevede vi afmagt, i takt med at lederes handlemuligheder ebbede ud og det var mindre indlysende, hvor der skulle skæres eller justeres. I dag oplever vi argumentspil, hvor beslutningsgrundlag bliver stadig ringere og beslutningerne ligeså. Vi tror det skyldes, at stillet over for udeblivende resultater, afsøger mellemledere andre måder hvorpå succes defineres. Det skaber et pres mod at blive målt på indsatser frem for resultater. Symptomerne er videre, at der diskuteres uklare årsags-virknings-sammenhænge, og lange drøftelser af om definitioner nu er korrekte. Alt sammen fører det til en tilstand, hvor der ikke er overskud til at motivere og skabe energi. Men alt for mange handlinger uden fremdrift.

"De ledelsesuvaner vi har tillagt os igennem en årrække, hvor det kun har gået op, må vi aflære og finde tilbage til den base, der sikrer værdiskabelse"

For at sikre troværdighed skal energien hentes i ledergruppen og det betyder, at lederne skal investere tid i, at gruppen af ledere bliver en stærk og sammentømret ledergruppe – uanset hvor stor eller lille virksomheden er. Gruppen skal have selvtillid og selvindsigt, så man ser realiteterne, som de er, og ikke som man håber. Selvindsigten opnås alene ved at slippe forklaringen om, at de udfordringer vi står med, skyldes krisen. De seneste år har forandret grundvilkårene for de fleste. De store kapitalstærke danske virksomheder har haft oplagte muligheder for at sætte sig på markedet, mens de mindre har været i knæ. Men de typiske danske små og mellemstore virksomheder er fortsat meget hårdt ramt. Vi må erkende, at de udfordringer, vi står med, strækker sig meget længere tilbage end finanskrisen. Målt ved produktiviteten – altså den værdi vi skaber pr. time – har væksten i Danmark siden 1995 ligget blandt de laveste i OECD. Frem til da lå vi i toppen, nu er vi nær bunden. De problemer, vi ledelsesmæssigt står med i dag, er skabt i opgangstider og løsningen findes ved at erkende dette og gøre noget ved det på egen bane – i virksomheden. Og håbe at politiske reformer kan redde os.

Selvtilliden vises ved at tage ledelsen på sig: Det er en ledelsesopgave at sikre, at medarbejderne har nogle rammer, indenfor hvilke de kan skabe værdi. Og begreberne til hvad god ledelse er, har levet i fuldt flor i opgangstiderne. Innovation, selvledelse, er blot et par eksempler. En af de fremsynede ledere, der kommer i vores klubhus, Klaus Mejgaard, direktør for Børn- og Ungeforvaltningen i Odense Kommune, sagde forleden under et arrangement om Innovation: "Med smarte management-termer er det bevidst eller ubevidst lykkes for ledere at skubbe kompleksiteten over på medarbejderne". Mere præcist kan det næppe siges. Med en angst for at lede, har vi mistet grebet og skabt håbløse vilkår for mange. Ikke mindst i den offentlige sektor er vilkårene for at gøre det, man er bedst til, reduceret af rammer, regler og styringsbehov, som ingen rigtig kan argumentere rationelt for. Men også i det private går medarbejdere hjem fra arbejdet, uden at være sikker på, at dagens arbejdsindsats reelt har gjort en forskel for kunden.

Ledelsen har ansvaret for, at hver en time brugt på arbejdspladsen gavner virksomhedens formål (resultatskabelse), kunder, medarbejdere og det omkringliggende samfund. De ledelsesuvaner vi har tillagt os igennem en årrække, hvor det kun har gået op, må vi aflære og finde tilbage til den base, der sikrer værdiskabelse. Det handler om, hvor vi lægger beslutningskompetencen, hvem vi bruger til at sparre om vores beslutninger, hvordan vi følger op på de indsatser, vi sætter i gang, hvor gode vi er til at tænke kunderne ind i vores strategiarbejde, hvor tydelige vi er om, hvad god ledelse skal være og hvor stærke vi er til at skabe mening.

Hvis vi skal skabe motivation, gejst og produktivitet, skal vi tage ansvaret tilbage til ledelsen. Hele ledelsen.

Behov for råd og sparring?

Henrik Hvolbøll Eriksen
Senior Relations Manager
T: +45 2565 9000
E: her@cfl.dk

Henrik Graungaard
Områdechef for ledelsesrådgivning
T: +45 5154 4126
E: hgr@cfl.dk

Se hvordan vi beskytter dine data, i vores privatlivspolitik


Seneste artikler om ledelse

10 gode råd om at gå fra kollega til leder

CfL har interviewet og undervist et utal af nye ledere, der alle har taget skridtet op ad karrierestigen og er begyndt på et nyt ledelsesniveau. Vi har uddraget 10 typiske faldgruber, som du skal have særligt fokus på, når du går fra kollega til leder.

Sådan går du fra strategi til handling

Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL, giver her en introduktion til den internationale ledelsesekspert Stephen Bungay. Læs om brief og back brief, der er centrale begreber i Bungay’s tænkning og metoder.

5 faser i strategiarbejdet

En strategi er en langsigtet plan, der skaber retning og mål for organisationen. Og så er en god strategi enkel, selv om faser af strategiarbejdet kan være komplekst. Læs her, hvordan du kan arbejde med strategi.

Kend din rolle som leder og coach

Du ved lige, hvad der skal til for at løse problemet, men hvordan forener du det med medarbejderes læring og selvrefleksion? Lær om skismaer i ledersparring og coaching.