Typepræferencer og lederadfærd

Den enorme udbredelse, typologien har fået i erhvervssammenhænge såvel i Danmark som andre dele af verden, har naturligt betydet, at begrebsapparatet - primært gennem anvendelse af instrumenter som JTI og MBTI® - har vundet indpas i ledelsesudvikling og rådgivning.

Den traditionelle vinkel på type og ledelse har på den ene side koncentreret sig om, hvilke typekoder var mest synlige i ledelse - altså spørgsmålet: ”Hvor ligger lederne?” ofte i betydningen af: ”Hvilke typekoder, er bedst egnet til ledelse?”


På den anden side har man søgt at klargøre en sammenhæng mellem specifikke præferencer og præferencesammensætninger og adfærd, som knytter sig til beslutningstagen, kommunikation, konflikthåndtering, forandringsledelse osv. Det vil sige, at man har undersøgt, hvorvidt og hvilke adfærdsmæssige sammenhænge der er til typepræferencerne.  


I det efterfølgende vil jeg undersøge lidt nærmere, hvilket bidrag netop disse vinkler har givet i henhold til forståelsen af sammenhænge mellem type og ledelse. Samtidigt vil jeg forholde mig til begrænsninger, der kan ligge i denne tilgang.

Hvad fortæller begrebsapparatet?

Typologibegreberne beskriver grundlæggende kognitive processer. Kernen i begrebsapparatet er de fire såkaldte mentale funktioner: Sansning – intuition – tænkning og følen. Jung delte disse op i to kategorier: de informationsindsamlende eller opfattende funktioner sansning og intuition og de stillingtagende eller vurderende funktioner tænkning og følen.


Typologien har også givet os begreberne ekstroversion og introversion, som beskriver den grundlæggende indstilling, vi forholder os til verden med. Disse begreber angiver fokus mod hhv. den eksterne verden af handlinger og mennesker contra fokus på den indre verden af tanker og ideer.

”Jung first noticed that people seemed fundamentally different in terms of whether they were more extraverted, oriented to the external world of people and experiences outside themselves, or introverted, oriented to their internal worlds of thoughts, ideas, feelings, and memories. Then he noticed more differences in terms of what people were doing in each of those worlds. These he called “functions.” They are now thought of as cognitive processes.” (Berens & Nardi: Understanding Yourself and Others, p. 1).

Vores tilvalg af en foretrukken indstilling eller foretrukken funktion vil, hvis vi følger teoriens tankegang, bevirke en forskel i vores tilgang til verden omkring os og den vinkel, vi anlægger på informationer og stillingtagen. Grundantagelsen i teorien er således, at vi uagtet, at vi alle kan fokusere både mod den ydre og indre verden (og gør det) og har alle 4 mentale funktioner til rådighed, udvikler  en præference for den ene eller den anden side af modpolerne ekstrovert og introvert, sansning og intuition samt tænkning og følen. Derudover antages, at vi udvikler en præference for, hvorvidt vi i vores håndtering af den ydre verden foretrækker at agere vurderende (judging) eller opfattende (perceiving). Denne sidste præcisering er et af Isabel Myers og Katharine Briggs’ betydelige bidrag til typologien.


Dette bevirker, at når vi arbejder med typologien, arbejder vi på 4 dimensioner. Og vi arbejder ud fra antagelsen om, at hver af de fire dimensioner har to modsatrettede poler, og at vi hver især har en naturlig præference for den ene af polerne på de fire dimensioner. Det felt, vi arbejder med, kan illustreres på følgende måde:

Jungs 4 dimensioner

 

Alt efter hvilken side den enkelte vælger på de fire dimensioner, vil man sammensætte præferencerne i en 4 bogstavers kode – en for hver dimension.  Eksempelvis ENFP (ekstroversion, intuition, følen, opfattelse) eller ISTJ (introversion, sansning, tænkning, vurdering).

Antagelsen om, at typologibegreberne bedst kan forstås som kognitive processer, indskærper vigtigheden af at præcisere, at de ikke som sådan er karaktertræk, og at tilvalget af den ene side af en pol ikke automatisk udelukker den anden. Det vil sige, at vi har en præference, men vi er ikke nødvendigvis vores præference. Men hvordan skal det så forstås?


Et af de billeder, jeg finder anvendeligt til at formidle begrebsrammen med, er forestillingen om en mental værktøjskasse indeholdende et sæt værktøjer, hvor nogle er nemmere at få fat i og ligger bedre i hånden end andre, og at vi derfor får en forkærlighed for at anvende bestemte af disse værktøjer. Andre bruger betegnelser som mentale vaner og rutiner, som ifølge denne teori ofte vil danne et grundlag for den tilgang, vi vælger, når vi skal skabe mening i verden omkring os.  Det vil sige, at præferencen angiver den mindst energikrævende og uanstrengte tilgang til en opgave eller handling, men vi har også en mulighed for at vælge den modsatrettede tilgang – dette vil dog for de fleste af os kræve opmærksomhed på relevansen af en anden tilgang og en viljesmæssig indsats for at bryde vores vante tankemønstre.

Jung mente, at det var nødvendigt for os at have et beredskab til at indsamle information med (enten sansning eller intuition) og et beredskab til at tage stilling til information (med enten tænkning eller følen).


Den grundlæggende tilgang, vi vælger, har konsekvenser i forhold til, hvad vi hæfter os ved, når vi undersøger ting, og i forhold til den målestok, vi bruger, når vi skal beslutte, om den information, vi møder, står til troende eller ej, og om vi kan li’ det vi møder eller ej.


Dermed må vi antage, at vores præferencer giver sig udtryk i forskellig vægtning, og at dette igen vil være synligt i daglig adfærd. Vi må derfor vente, at de jungianske præferencer i en eller anden grad er synlige i vores gøren og laden i dagligdagen - således også i ledelse.

Præferencer i lederpopulationer

Som jeg nævnte tidligere, har man bl.a. interesseret sig for fordeling af ledere: Hvilke typekoder er de mest fremtrædende i lederrollen?

Dette kan være interessant ud fra mange forskellige perspektiver, idet denne form for statistik giver mulighed for sammenligninger dels mellem forskellige brancher og kulturer, dels af ændringer over tid. Den giver også en mulighed for at danne hypoteser om, hvilke aspekter af lederrollen der bevirker, at mennesker med bestemte præferencesammensætninger enten bliver tiltrukket af den eller bliver valgt til den.

Denne tilgang indebærer imidlertid også en risiko for stereotyper i opfattelsen af type og ledelse og en risiko for, at vi forveksler høj frekvens med høj grad af egnethed. Det at der traditionelt har været mange af en bestemt præferencesammensætning, der har varetaget en rolle, siger ikke noget om, at alle aspekter af rollen varetages lige godt, eller at mennesker med en anden præferencesammensætning ikke kan udfylde rollen lige så godt.

En anden faldgrube i denne tilgang er, at typefordelingsoversigter som oftest er baseret på rapporteret type. Det vil sige alene baseret på instrumentets resultater, uden den verificering en dialog med de personer, der er bag resultaterne, kan give. Eftersom en del mennesker ændrer opfattelse af en eller flere præferencer efter en kvalificeret feedbacksamtale, udgør dette sandsynligvis fejlkilder i typefordelingerne.

Når dette er sagt, så er det imidlertid et faktum, at man har kunnet konstatere en overrepræsentation af bestemte præferencer i lederpopulationer. I særdeleshed har præferencesammensætningen TJ og i nogen grad STJ været fremherskende i lederpopulationer. En sammenligning af typefordelinger mellem 1.019 mexicanske ledere, 3.798 canadiske og 37.549 amerikanske ledere (Osborn og Osborn, 1994), som alle har været deltagere i Center for Creative Leadership’s udviklingsprogrammer i perioden 1985 – 1992, gav bl.a. følgende fordeling af STJ præferencer:

 

Mexicanske ledere

65%

Canadiske ledere

38%

USA ledere

33%

(MBTI Applications s. 174)

 

Der er således i alle disse populationer en klar overrepræsentation af STJ præferencerne fordelt på ISTJ og ESTJ typekoderne. Der er endvidere en klar forskel mellem de mexicanske og de nordamerikanske populationer. Dette kan naturligvis have forbindelse med de forskelle, der er i populationernes størrelse. En anden årsag kan ligge i oversættelsen af det typeinstrument (MBTIÒ), der blev anvendt. En tredje grund kan være reelle kulturelle forskelle mellem Nord- og Mellemamerika eller endda have en sammenhæng med, at populationerne kommer fra forskellige brancher og organisationstyper.

 

Jung forventede, at der ville være visse kulturelle forskelle i hyppigheden af forskellige præferencer i forskellige populationer. Dette ser også ud til at give sig udtryk i lederpopulationerne. Oswick og Mahoney (1993) har således konstateret kulturelle forskelle mellem lederpopulationer i Storbritannien og USA og i en senere undersøgelse konstateret under og overrepræsentation af både hele typer, enkeltpræferencer og præferencepar varierende efter organisationernes strukturer og kultur, og at disse forskelle gik godt i tråd med de hypoteser, der kunne genereres på baggrund af  typeteorien. (MBTI Applications s. 174)

Samtidig med at man har kunnet identificere et givent mønster, ser lederpopulationer således også ud til at variere i nogen grad efter kultur, branche og organisationsform, og der er endvidere data, der støtter en antagelse om, at de også i nogen grad varierer, efter hvilket niveau i organisationen de befinder sig på. Således ser frekvensen af ledere med præference for intuition ud til at stige i de højere ledelseslag (MBTI Applications s. 68). I Center for Ledelses database kan vi se, at denne tendens også gør sig gældende for danske topledere, der har udfyldt enten JTI eller MBTI®.

Dette er også i god overensstemmelse med typeteoriens grundantagelser om, at vi med udgangspunkt i bestemte præferencer har en nemmere tilgang til at løse bestemte typer opgaver. Typologiens antagelse er, at mennesker vælger sig selv ind eller bliver valgt ind i lederrollen, fordi der er sammenfald mellem deres præferencers styrker og de krav, de skal opfylde for at udfylde rollen.  Grundlæggende handler det om, hvilke typer opgaver vi er tiltrukket af som følge af vores præferencer, eller hvilke kvaliteter der bliver efterspurgt og måske fremelsket i en given sammenhæng.

 

STJ præferencerne vil ifølge teorien medføre fokus på her og nu, faktuelle forhold, analytisk og neutral tilgang i en beslutningsfase og tilbøjelighed til at strukturere og afslutte en opgave. I det omfang lederrollen sigter mod at etablere og følge op på effektive systemer og strukturer og træffe beslutninger, der tilgodeser de realiteter, der ligger i en given situation, uden at lade sig påvirke af personlige hensyn, vil der være en god overensstemmelse mellem ledere med disse præferencer og de rammer, de forventes at udfylde. Frekvensen af netop disse præferencer blandt ledere virker på den baggrund ganske naturlig – i særdeleshed hvor opgaven er at gennemføre og producere, som det ofte er tilfældet i mellemlederfunktionerne.

Intuition, derimod, forbindes med fokus på det mulige og eventuelle samt på at identificere et mønster og danne sig et generelt overblik. Mennesker med præference for det intuitive tillægges i typologien også større opmærksomhed på de overordnede træk i en given  sammenhæng samt en orientering mod fremtiden.  Grundlæggende giver dette en god mening set i relationen til topledernes behov for at tænkte langsigtet og fremadrettet.

Præferencer og lederadfærd

En anden vinkel, man traditionelt har anlagt på typologi og ledelse, er, hvorvidt præferencer i nogen grad kan forudsige differentieret adfærd hos ledere.  Præferencernes egenskaber vil således skulle kunne aflæses i ledernes adfærd i specifikke situationer.

I bogen Ledertyper diskuterer Thor Ødegaard og Hallvard Ringstad ledelse og typologi ud fra forskellige vinkler, herunder hvilken betydning de enkelte præferencer har for udøvelse af ledelse.

Ledere med præference for ekstroversion vil ifølge Ødegaard og Ringstad ofte være kendetegnet ved at være handlingsorienterede og energiske. De har ofte en bred kontaktflade og søger ofte diskussion og meningsudveksling med andre.  Deres modpol, ledere med præference for introversion,vil til gengæld ofte være kendetegnet ved eftertænksomhed; de tænker sig grundigt om, før de handler, og  foretrækker ofte at tænke tingene igennem alene eller tale en til en om dem.

Ledere med præference for sansning vil ofte være realistiske og foretrække at forholde sig til håndgribelige mål og opgaver. De ser helst, at ting er faktuelt verificerbare, før de handler på baggrund af dem. De er ofte observante og gode til at sætte fingeren på de specifikke aspekter i en sag. Sansende ledere bliver som regel utålmodige over for det, som de opfatter som ”tågesnak” og spekulationer, der ikke underbygges af fakta. Deres modpol er ledere med præference for intuition. De er ofte karakteriseret ved at have fokus på det, der muligvis kan blive noget, men som ikke er umiddelbart verificerbart ud fra de tilgængelige fakta. Intuitive udfylder hullerne i faktuel viden med antagelser, og de er ofte klar til at ændre tingene ud fra deres antagelser. Deres fokus er ofte mere overordnet og præget af opmærksomhed på helheden end af specifikke data eller fakta.

Ledere med præference for tænkning søger at træffe deres beslutninger på basis af objektiv, logisk analyse. De tager udgangspunkt i rationelle argumenter og har ofte en kritisk indfaldsvinkel, idet de har fokus på at teste holdbarheden af argumentationen og analysere denne til bunds. Tænkende ledere tilstræber neutralitet og undgår personlig stillingtagen og kan af denne grund opleves som kølige af andre. Deres modpol er ledere med præference for følen. Deres udgangspunkt for beslutningstagen er præget af personlig stillingtagen, der ofte har rod i værdier og holdninger, som ikke nødvendigvis er logisk begrundet. Af samme grund vil de som udgangspunkt sjældent udfordre eller kritisere andres antagelser, idet de på baggrund af deres personlige stillingtagen ikke nødvendigvis ser en modsætning mellem to forskellige opfattelser af samme sag.  Imidlertid kan de stå meget fast på deres holdninger, når de bliver udfordret på dem, og de opleves nogle gange, som om de mangler evnen til at adskille mellem personlige holdninger og sagen.

Ledere med præference for vurdering vil ofte være konkluderende og strukturerende i deres tilgang. De har et ønske om at få tingene afsluttet og sat på skinner og vil derfor ofte skære igennem og tage affære for at få dette til at ske. De kan nogle gange opleves som kontrollerende og glemmer til tider at undersøge alternativerne tilstrækkelig grundigt. Deres modpol er ledere med præference for opfattelse. De er ofte undersøgende og spontane i deres tilgang.  Deres fokus er at tilvejebringe et så godt informationsgrundlag som muligt, og de kan derfor være tilbøjelige til at udskyde beslutninger længst muligt eller ændre dem på basis af ny information. De kan derfor af nogle opleves som uklare eller ubeslutsomme.

 

Med udgangspunkt i sådanne hypoteser om forskellig adfærd, som tager sit udgangspunkt i forskellige præferencer, er det nemt at forlænge dette og se, at forskellige præferencesammensætninger kan bevirke betydelige forskelle i, hvordan en given problemstilling håndteres og/eller løses. Hvad er det for en information, man tager udgangspunkt i? Hvad skal der til for at nå frem til beslutningen? Hvor langt er der mellem tanke og handling? Og hvor konsistent fastholder man en truffen beslutning?

Forskellige præferencer vil ifølge typologien også have betydning for en leders kommunikationsform og forklare forskelle i, hvordan han eller hun forholder sig til forandringer. Endvidere vil præferenceforskelle også kunne forklare forskellighed i opbygning af relationer. 

Implikationerne af dette er, at typebegreberne vil kunne bidrage til at forklare forskellig adfærd i forhold til lederes beslutningsdygtighed og problemløsningsevner, deres evne til at skabe klarhed og angive retning for sin organisation, samt i sidste instans deres strategiske evner såvel som deres evne til at fremstå troværdige i omverdens og medarbejdernes øjne.

Der findes da også en del undersøgelsesresultater, der understøtter forbindelse mellem type og differentieret ledelsesadfærd, men der findes imidlertid også resultater, der ikke understøtter sådan en forbindelse.

Nogle af de undersøgelser, der forbinder type og beslutningstagen, peger således på, at personer med ST (sanse/tænke) præferencer er mindre risikobetonede end personer med de øvrige kombinationer NT, NF og SF. Der findes også resultater, der peger på, at der findes en sammenhæng mellem type og beslutningshastighed og den type information man søger til at underbygge sin beslutning med. Men undersøgelsesresultater peger også på, at udefrakommende faktorer såsom opgavens art er en lige så vigtig faktor for den tilgang, forskellige ledere anlægger, når de træffer beslutninger. 

I forhold til personaleledelse er der en del resultater, der dokumenterer betydningen af typeforskelle, i særdeleshed i relation til hvordan ledere opfattes af deres underordnede. Jeg vil ikke gå i detaljer med disse, men generelt kan det siges, at intuition, følen og ekstroversion forbindes med faciliterende og inddragende ledelsesadfærd, mens sansning, tænkning og vurdering forbindes med administrative færdigheder. Endvidere at intuition og opfattelse forbindes med kreativitet og evne til at lede forandringsprocesser. Imidlertid kan man ikke se en entydig sammenhæng, idet bl.a. situationsbestemte faktorer spiller en klar rolle i forhold til, hvordan ledere vælger at håndtere en given situation.

Til gengæld ser det ikke ud til, at type entydigt kan sættes i relation til præstation i lederrollen, og det ser ikke ud til, at bestemte typer har større succes end andre i denne funktion. (MBTI Applications s. 71 og 72).

 

Roger Pearman har i bogen ”Hardwired Leadership” indsamlet en række lederes opfattelse af egne styrker og svagheder, samtidig med at han har indsamlet og struktureret andres opfattelse af ledere organiseret efter typekoder.

Hvordan vi ser os selv:

ISTJ

Selvindsigt, meget social og meget konform

ISFJ

Selvindsigt, fleksibel; god til at lede andre

INFJ

Udtrykker medfølelse og er empatisk

INTJ

Tolerant, fleksibel, selvindsigt og beslutningsdygtig

ISTP

Beslutningsdygtig, fleksibel, god til at konfrontere vanskelige medarbejdere; hurtigt opfattende

ISFP

Klarhed, metodisk; gør hvad der skal til

INFP

Teamorienteret, kraftfuld, krævende; ansætter talentfulde medarbejdere

INTP

Uafhængig, psykologisk indsigt, fleksibel, god i interpersonelle relationer

ESTP

Teamorienteret; skaber et udviklingsorienteret klima

ESFP

Klarhed, god til at lede medarbejdere; balancerer godt mellem arbejde og privatliv

ENFP

Snarrådig, fleksibel, teamorienteret; hurtigt opfattende

ENTP

Snarrådig, selvbevidst, fleksibel; skaber et udviklingsorienteret klima

ESTJ

Snarrådig, teamorienteret, evne til at lede andre og til at opbygge relationer; hurtigt opfattende

ESFJ

Beslutningsdygtig, teamorienteret; skaber velbefindende

ENFJ

Klarhed, evne til at lede andre, og konfrontere vanskelige medarbejdere

ENTJ

Snarrådig, ligefrem, eftertænksom; evne til at lede andre og konfrontere vanskelige medarbejdere



Hvad både vi selv og de andre ser:

ISTJ

Selvkontrolleret, konform; evne til at konfrontere vanskelige medarbejdere

ISFJ

Teamorienteret, medfølende; skaber et udviklingsorienteret klima; balanceret mellem arbejde og privatliv

INFJ

Teamorienteret, ansvarlig; får andre til at føle sig godt tilpas; skaber et udviklingsorienteret klima

INTJ

Klarhed, psykologisk indsigt, dominerende; hurtigt opfattende

ISTP

Klarhed, samtykkende, retfærdig; ansætter talentfulde medarbejdere

ISFP

Snarrådig, metodisk, balanceret mellem arbejde og privatliv; god til at opbygge relationer; skaber et udviklingsorienteret klima

 

INFP

Fleksibel, medfølende, selvindsigt; evne til at opbygge relationer; skaber et udviklingsorienteret klima

INTP

Beslutningsdygtig, uafhængig; evne til at delegere; hurtigt opfattende

ESTP

Tydelig i sociale sammenhænge, beslutningsdygtig, uafhængig; god til at konfrontere vanskelige medarbejdere

ESFP

Fleksibel, medfølende, tydelig i sociale sammenhænge, ansætter talentfulde medarbejdere

ENFP

Selvindsigt, empatisk, tydelig i sociale sammenhænge; evne til at opbygge relationer og skabe et udviklingsorienteret klima

ENTP

Dominerende, foranderlig, afslappet, snarrådig, socialt engageret, hurtigt opfattende; gør hvad der skal til

ESTJ

Meget tilpasset; beslutningsdygtig, krævende, lægger pres på andre; ansætter talentfulde medarbejdere; god til at konfrontere vanskelige medarbejdere

ESFJ

Teamorienteret, selvkontrolleret, konform, energisk; god til at opbygge relationer; balanceret mellem arbejde og privatliv

ENFJ

Snarrådig, tolerant, empatisk, dominerende; gør hvad der skal til; får andre til at føle sig godt tilpas

ENTJ

Beslutningsdygtig, uafhængig, organiseret, ansvarlig, dominerende, social; gør et godt indtryk

 

 Blinde vinkler. Hvad de andre ser, at vi ikke udtrykker. 

ISTJ

Fleksibilitet, tydelighed i sociale sammenhænge, selskabelighed, indlevelsesevne

ISFJ

Udadvendthed; tydelighed i sociale sammenhænge, anvendelse af nye ideer

INFJ

Tydelighed i sociale sammenhænge, støtte til ledelsesinitiativer, følelsesmæssig uafhængighed

INTJ

Team orientering, udtrykke medfølelse, balance mellem arbejde og privatliv

ISTP

Empati, skabe samhørighed, udadvendthed

ISFP 

Bruge og udvikle nye ideer, skabe indflydelse, støtte til ledelsesmæssige initiativer, følelsesmæssig uafhængighed

INFP

Social begejstring, skabe indflydelse, følge op, støtte til team, konforme holdninger

INTP

Fleksibilitet, tilpasse sig sociale normer, indtryk i sociale sammenhænge, opfølgning, gøre et god indtryk på andre

ESTP

Handlekraft, følge reglerne, uafhængighed fra meningsdannere

ESFP

Kontrollere impulser, beslutningsdygtighed, vilje til at gøre hvad der skal til

ENFP

Følge op på detaljer, kontrollere impulser, uafhængighed, klarhed

ENTP

Delegering, opbygning af relationer, udtrykke medfølelse, ansætte talentfulde medarbejdere, være koncis

ESTJ

Opbygge og reparere på interpersonelle relationer, styre forandrings-processer

ESFJ

Være hurtigt opfattende, følelsesmæssig uafhængig, fleksibilitet

ENFJ

Styre forandringer på strategisk niveau; skabe et udviklingsorienteret klima, ansætte talentfulde medarbejdere

ENTJ

Teamorientering, udvikle relationer, vise selvindsigt, have smidige relationer til andre, støtte til ledelsens vision

 

Beslutningsdygtig, uafhængig; evne til at delegere; hurtigt opfattende


Kilde: Roger Pearman: Hardwired Leadership s. 150 –153.

Pearman’s materiale er indsamlet gennem hans årelange arbejde med ledere og ledelsesudvikling og består af en opsummering af mange personers egen opfattelse sammenholdt med den feedback, disse personer har modtaget fra medarbejdere og kolleger.

Hvis man skal kigge bag om disse oversigter, synes der at være grundlæggende  mønstre, der går igen. Det er i hvert fald tankevækkende, at nogle af de egenskaber, der tillægges de typekoder, der har en følepræference, er relationsfaktorer, som opbygning af relationer, empati og medfølelse. Bagsiden af den medalje synes at være en vis afhængighed af relationerne, der kan påvirke personens beslutninger og handlinger. Det mønster, der forekommer at gå igen i de typekoder, der indeholder tænkepræferencer, synes at være uafhængighed, konsekvens og usentimental tilgang. Bagsiden af denne medalje synes at være en vis ufølsomhed over for andre og manglende indsigt i sammenhængen mellem egne handlinger og deres indflydelse på andre. Begge dele er i god overensstemmelse med både undersøgelsesresultater og de kvaliteter, der tillægges hhv. tænke- og følepræferencerne.

Både ekstroversion og introversion træder endvidere tydeligt frem i den karakteristik, der tillægges ledere med forskellige typepræferencer, eksempelvis i forhold til tydelighed eller synlighed, ligesom både vurdering og opfattelse skinner igennem i egenskaber som beslutningsdygtighed, fleksibilitet eller mangel på samme samt manglende opmærksomhed på opfølgning. Også dette er i god overensstemmelse med typeteorien, ligesom der også findes undersøgelsesresultater, der underbygger dette..

 

Pearman’s oversigter giver endvidere en klar indikation af, at de forskellige præferencer og præferencesammensætninger har forskellige styrker og svagheder relateret til ledelse – hvilket også er i god overensstemmelse med teoriens grundantagelser. Oversigterne her er også godt i tråd med Ødegaard og Ringstads antagelser om præferencernes indvirkning på ledelsesadfærd.

Dermed synes vi at have placeret præferencerne og deres betydning ledelsesmæssigt. Tænkende ledere skærer igennem, og følende ledere bygger relationer. Vurderende ledere strukturerer og kan være ufleksible. Opfattende ledere er fleksible, men glemmer struktur og opfølgning osv. Helt så enkelt er det dog næppe. Det er væsentligt at pointere, at selvom sådanne oversigter har en værdi, fordi giver de et godt fingerpeg om, hvilken type adfærd der kan ligge i forlængelse af typepræferencerne, er det vigtigt at undgå etikettering og skematisk brug af typebegreberne.  Virkeligheden er mere nuanceret end som så.

Jeg har kendt ledere med præference for tænkning, der vitterligt ikke var særlig gode til at håndtere relationer og fremtrådte tromlende og diktatorisk i relation til deres medarbejdere – jeg har imidlertid også kendt tænkende ledere, der i høj grad magtede at opbygge og vedligeholde gode relationer i deres medarbejdergruppe.  På samme måde har jeg mødt ledere med præference for følen, der ikke respekterede deres medarbejderes grænser og ikke kunne se en sag fra andre vinkler end deres egen, ligesom jeg har mødt ledere med denne præference, der i høj grad magtede at balancere mellem den personlige og objektive vinkel.

 

Højst sandsynligt vil forskellige personer i forlængelse af deres præferencer opleve forskellige aspekter af lederrollen som energigivende, spændende, udfordrende eller besværlige. Formentlig vil det også være forskellige ting, der kommer i fokus på forskellige tidspunkter og i forskellige faser, idet de fleste ledere, såvel som andre mennesker, udvikler sig og ændrer deres opfattelse gennem tid i takt med skiftende omstændigheder og den læring, de drager af dette. Vi er således nødt til at nuancere vores syn på begrebsapparatet og samtidig tage i betragtning, at mennesker kan lære, og de kan handle situationsbestemt, uagtet hvilke præferencer og tankemæssige vaner de har med sig.

Det er også interessant at notere, at i Pearman’s oversigter oplever personerne, at de besidder kvaliteter, som omverdenen ikke ser. Det kan selvfølgelig skyldes dårlig selvindsigt, men det kan også meget vel være, at personerne rent faktisk besidder disse kvaliteter, der blot ikke kommer klart til udtryk over for omverdenen, at de overvejende er så at sige ”på de indre linier”.

 

Typologien er en kompleks teori, der har facetter, som vi ikke får øje på ved udelukkende at fokusere på sammenhængen mellem de tilvalgte præferencer og adfærd. En frugtbar indfaldsvinkel er at se på samspillet mellem præferencerne, som det udtrykkes gennem typedynamikken og typeudviklingsteorien.

Typedynamik og typeudvikling

Præferencernes samspil


Ens præferencesammensætning eller typekode er ikke statisk. Præferencerne, der udgør koden, har et samspil. De understøtter og hjælper hinanden og er med til at skabe det udtryk, netop denne specifikke kode har.
Ved at kigge på dynamikken i koden bliver det også klart, at vi både har ekstroverte og introverte sider. Det bliver også tydeligt, at udover de præferencer, der er i typekoden, hører de øvrige også med, om end i en lidt anden rolle.
Igennem typedynamikken bliver det også klart for os, at vi ikke bruger alle præferencer lige meget og på samme måde.
Kernen i kodens dynamik er de præferencer, hvis opgave er Information: Sansning og Intuition, samt de præferencer, hvis opgave er Beslutning: Tænkning og Følen. Det er disse præferencer, vi kalder funktionerne. To af dem er til stede i selve koden. De andre to er også en del af os og spiller en rolle for os.  

Den dominante funktion

De fire funktioner har en rollefordeling og en rangorden. En af dem vil være den styrende (dominant). Det vil formentlig være den, vi anvender mest. De aktiviteter og kompetencer, der knytter sig til den, vil formentlig være dem, vi føler os bedst tilpas ved, og som er en stor kilde til tilfredshed. Man kan sige, at den dominante funktion udgør nord i vores mentale kompas – den er vores vigtigste pejlepunkt, når vi søger at orientere os og forstå verden. Alt efter om vi har præference for ekstroversion eller introversion. vil vi anvende vores dominante funktion i vores ydre eller indre verden.


Et eksempel på dette kunne være en person med præferencesammensætningen ENFP. Denne persons dominante funktion er intuition, der, fordi personen har ekstroversion som præference, primært er rettet mod den ydre verden. Intuition i denne position bliver ofte betegnet ekstroverteret intuition. Ekstroverteret intuition er karakteriseret ved konstant undersøgelse af nye ideer og muligheder.  Mennesker med denne præference har fokus på koncepter og på at få idéer, ofte i samspil med omgivelserne. De går efter det begrebsmæssige snarere end det konkrete og ændrer ofte kurs på basis af de muligheder, de bliver opmærksomme på i processen.


Mennesker med præferencerne INTJ eller INFJ har også intuition som den primære eller dominante funktion, men i dette tilfælde vil den primært være rettet mod deres egen indre verden. Betegnelsen er her introverteret intuition.  Mennesker med denne præference har også fokus på koncepter og på at få idéer –men fortrinsvis som en indre proces. De udvikler altid - men ikke altid synligt for omgivelserne; udefra kommende forslag og tiltag skal passes ind i den kontekst, som personen har i sit indre. Udadtil holder de ofte den fastsatte kurs.

Det følgende er en oversigt over, hvordan de fire mentale funktioner kommer til udtryk i hhv. ekstroverteret og introverteret form som dominante funktioner:

Introverteret sansning – ISTJ og ISFJ

   Fokus på opsparet erfaring, ting der er afprøvet og sket tidligere; nye tiltag bliver målt op imod erfaringsgrundlaget og undersøgt med henblik på anvendelighed og realiteter
-    Holder ofte den fastsatte kurs udadtil


Ekstroverteret sansning – ESTP og ESFP
-    Fokus på de konkrete observationer, på nuet og på det, der sker i omgivelserne
-    De tager bestik af de ting, der sker i situationen, og det giver ofte anledning til kursændring

Introverteret intuition – INTJ og INFJ
-    Fokus på koncepter og på at få ideer - som en indre proces. Udvikler altid - men ikke altid synligt for omgivelserne; udefra kommende forslag og tiltag skal passes ind i den kontekst, som personen har i sit indre
-    Holder ellers ofte den fastsatte kurs udadtil

Ekstroverteret Intuition – ENFP og ENTP   
-    Fokus på koncepter og på at få idéer - sætter ord på deres udvikling; scanner omgivelserne som de sansende, men går efter det begrebsmæssige snarere end det konkrete
-    Ændrer ofte kurs på basis af de muligheder, de bliver opmærksomme på i processen

Introverteret tænkning – INTP og ISTP
-    Fokus på undersøgelse og afprøvning af argumentationen som en indre proces. Følger ofte deres egen indre logik og kan til tider overraske omgivelserne med pludselige kommentarer, synspunkter eller beslutninger. Har ofte svært ved ydre systemer, som de ikke kan se logikken med
-    Kan virke fleksible grænsende til det holdningsløse udadtil - indtil de har analyseret færdigt, hvorefter de er meget konsekvente i deres holdning

Ekstroverteret tænkning – ESTJ og ENTJ
-    Fokus på at skabe klarhed og en ydre logisk struktur. Går hurtigt og beredvilligt ind i at diskutere præmisser og svage led i argumentationen.  Udfordrer systemerne upfront og følger dem, hvis de kan følge argumentationen
-    Fremstår ofte som særdeles konsekvente og målrettede i forhold til omgivelserne.

Introverteret følen – INFP og ISFP
-    Fokus på egne indre værdier og personlige stillingtagen
-    Følger deres egen målestok for det, som de synes er acceptabelt og rimeligt og kan derfor have svært ved at acceptere systemer og strukturer, der forekommer dem urimelige. Fremstår ofte udadtil som afventende og undersøgende, men har ofte en klar mening i deres stille sind

Ekstroverteret følen – ESFJ og ENFJ
-    Fokus på at skabe fælles holdninger og værdigrundlag og er ofte opmærksomme på de menneskelige relationer - på godt og ondt
-    Fremtræder klare og tydelige i deres stillingtagen og vil ofte være med til at skabe retning, samtidig med at de har fokus på at få alle med

Hjælpefunktionen

Den anden funktion, der er repræsenteret i typekoden, vil være assistent eller hjælper for den styrende funktion (hjælpefunktion eller støttefunktion). Dens rolle er blandt andet at tage sig af de opgaver, den styrende funktion ikke mestrer. Den vil derfor altid tilhøre en anden dimension end den dominante funktion. Hjælpefunktionen vil som regel også være en funktion, vi føler os godt tilpas ved, og som vi har let ved at anvende.

Hvis vi holder os til det valgte eksempel ovenfor, vil ENFP’erens hjælpefunktion være følen. Dens opgave er at tage stilling til den information, som intuitionen tilvejebringer, og dermed afgøre, hvilke handlinger der skal iværksættes på baggrund af denne. Som tidligere nævnt er en af typologiens grundantagelser, at vi nødvendigvis må have redskaber, der både giver adgang til at indsamle information og til at træffe beslutninger på baggrund af denne. Vi risikerer ellers at handle på et utilstrækkeligt grundlag eller blive for længe i undersøgelsesfasen og handle for sent. Eftersom hjælpefunktionen altid er modsatrettet den dominante funktion, vil ENFP’erens stillingtagen fortrinsvis foregå som en indre proces, og beslutningen bliver forholdsvist sent meldt ud.

Den dominante funktion og hjælpefunktionen skaber således en balance dels mellem vores indre og ydre verden (ekstrovert – introvert), dels mellem to væsentlige områder: informationsøgning og beslutning.

I vores ENFP-eksempel er de valgte funktioner intuition og følen – de fravalgte, der således ikke figurerer i typekoden, er sansning og intuition. Deres manglende tilstedeværelse i typekoden betyder imidlertid ikke, at de ikke spiller en rolle. Billedet med typepræferencerne som værktøjer i en værktøjskasse illustrerer dette. Samtlige værktøjer er til stede i kassen og dermed tilgængelige, selvom nogle ligger øverst og andre ligger på bunden og skal graves lidt efter. Så selvom vi foretrækker bestemte værktøjer, kan vi lære at anvende de andre og dermed i nogen grad få del i kvaliteter, der ligger i forlængelse af disse.

De ikke repræsenterede funktioner får i typedynamikkens rangorden tildelt henholdsvis tredje og fjerde pladsen. De vil som regel være sværere for os at anvende og udvikle. Når vi bevæger os rundt i de opgavetyper og relationer, der ligger i forlængelse af dem, vil vi ofte bruge flere kræfter og være mere anstrengte, end når vi anvender de kompetencer, der ligger i forlængelse af de to andre. Men den tredje og fjerde funktion har også en vigtig rolle. Blandt andet er det deres opgave at sikre, at vi ikke bruger vores foretrukne sider for ensidigt, eller at vi stagnerer. Som udgangspunkt repræsenterer de en relativt ubrugt side af os selv og udgør dermed også et udviklingspotentiale, vi kan tage fat på.

I ENFP-eksemplet er de fravalgte funktioner sansning og tænkning. Sansningen har ligesom intuitionen fokus på informationsindsamling, men med et andet udgangspunkt, som ligger i naturlig forlængelse af sansningen konkrete og faktuelle natur. Sansningen tilhører derfor samme dimension som intuitionen, der i eksemplet er den dominante og dermed den, der fylder mest. En af teoriens antagelser er derfor, at den dominante funktions modpol har fået mindst plads og dermed automatisk indtager fjerde pladsen i rangordenen. Endvidere antager teorien her, at når den dominante funktion er udadrettet eller ekstroverteret, så er den fjerde funktion indadrettet eller introverteret og vice versa.

En konsekvens af dette skulle ifølge teorien være, at det er forholdsvis anstrengende for mennesker med ENFP- eller ENTP-præferencer at få fat i detaljen og være specifikke. Sammenholder vi det med noget af den feedback Roger Pearman’s ledere har modtaget gennem årene, kan vi se, at ENFP lederne typisk får at vide, at de ikke følger op på detaljer, og at de mangler klarhed. ENTP-lederne, der også har dominant ekstroverteret intuition og en introverteret sansning som fjerde funktion, får blandt andet at vide, at de ikke er koncise nok.

Den tertiære funktion

Den tredje funktion er hjælpefunktionens modpol. Det vil sige, at i ENFP-eksemplet er tænkning den tredje eller tertiære funktion. I litteraturen er den ofte lidt forsømt. Balancehierarkiet mellem den dominante funktion og hjælpefunktionen er velbeskrevet og ligeså sammenhængen mellem den dominante og dens modpol den fjerde funktion, hvor den tredje synes til tider at falde mellem to stole.

En antagelse er, at den har en backup funktion i forhold til hjælpefunktionen. Linda Berens benævner den som den ”afslappende” funktion og antyder hermed, at den kan antage en legende, genopladende form, der kan tippe over i det barnlige. Typeteorien antager, at den er noget nemmere tilgængelig for de fleste end den fjerde funktion, og at den kan spille en rolle, der afbalancerer hjælpefunktionens vinkel. I ENFP-eksemplet ville tænkning som den tredje funktion kunne afbalancere følefunktionens personlige og holdningsbaserede beslutninger ved at bibringe den analytiske, logiske tilgang.

Præferencernes udvikling

Ifølge typeteorien udvikler præferencerne sig gradvist over tid. Som børn har vi udifferentierede præferencer, som efterhånden udvikler sig trinvist. Barnet begynder at eksperimentere, gentager de handlinger, der giver det succes, virker mest naturlige og uanstrengte og udvikler dem videre, til de til sidst begynder at danne et grundlag for handlinger og adfærdsmønstre.  

 Antagelsen er, at en funktion på et forholdsvist tidligt tidspunkt begynder at få en mere fremtrædende plads end de andre – det er den, der udvikler sig til den dominante funktion. Jo mere frit barnet får lov til at eksperimentere og finde sin egen vej i denne proces, jo større sandsynlighed er der for, at barnet udvikler en række af de potentielle egenskaber, der ligger i forlængelse af den pågældende præference, og at vi senere i personens livscyklus vil se disse som karakteristiske for denne person - nogle gange endvidere som personens særlige styrker eller talenter.

Typeteoriens hypotese er, at den dominante funktion begynder at udvikle sig i barndommen, og at den får følgeskab af hjælpefunktionen i puberteten. I den tidlige voksenalder begynder vi at sætte større fokus på den tredje funktion, og til sidst kommer turen til den fjerde funktion, som må lide under naboskabet med den dominante funktion og derfor får mindre opmærksomhed.

Teorien antager, at tilbøjeligheden til at udvikle bestemte præferencer er medfødt. Hvad enten teoriens antagelse nu er sand eller ej, så er det sikkert, at påvirkning og samspil med omgivelserne er væsentlige for præferencernes udvikling.
Teorien antager også, at det er væsentligt, at udviklingsprocessen foregår i den skitserede rækkefølge, fordi det er vigtigt, at vi har en kerne eller et indre pejlepunkt, der giver os forankring og en målestok at handle ud fra. Når denne er etableret, kan vi begynde at udvide repertoiret. Man kan endda sige, at hvis vi ikke efterhånden udvider repertoiret, så er vi i stor risiko for at stagnere - vi kommer til at mangle et nuanceret og tilstrækkeligt handleberedskab.

Ifølge den skitserede proces kan man næsten sige, at den første del af livet øver vi os i at blive rigtig gode specialister for derefter at udvikle vores generalist kompetencer. Denne proces foregår imidlertid næppe så ensartet hos os alle sammen. Vi bliver alle sammen eksponeret for forskellige krav og påvirkninger, som får indflydelse på, hvordan vi bevæger os igennem livet, og som øver indflydelse på, hvordan vi bruger vores præferencer.

Vi udvikler os derfor individuelt, også inden for typekodens kontekst, og vi anvender præferencerne med forskellig virtuositet, alt efter hvor vi er henne i processen og også påvirket af vores kognitive evner. Eller sagt på en anden måde: vores begavelse påvirker selvfølgelig vores evne til at udnytte det potentiale, der ligger i vores præferencer, effektivt.

Jung antager, at denne udviklingsproces er livslang, og at det ultimative mål er at blive det hele menneske, vi har potentiale til at blive. Jungs betegnelse for denne proces er individuationsprocessen – det at blive et individ.

Forskellige tilgange – forskellige implikationer

Vi har nu undersøgt typologien ud fra forskellige indfaldsvinkler - herunder set på beskrivelser af forskellige typekoders frekvens i lederpopulationer, samt af sammenhænge mellem enkeltpræferencer og præferencesammensætninger og specifik adfærd hos ledere med forskellige præferencer.

Gennem denne deskriptive tilgang er der gennem årene blevet samlet en mængde data og beretninger, der underbygger antagelserne om præferencernes forskellighed. De mange beskrivelser - både generelle typebeskrivelser og specifikke beskrivelser af for eksempel, hvordan præferenceforskelle udtrykker sig i kommunikation - er en guldgrube af information og har givet mange mennesker gedigne ahaoplevelser gennem årene. Det samme gælder det væld af aktiviteter og øvelser, der er udviklet for at illustrere typeforskelle. Set i det lys har typologien bevist sin relevans over tid og på tværs af kulturelle skel. Samtidig er beskrivelserne og datagrundlaget aldrig nuanceret nok eller tilstrækkeligt til at fange den mangfoldighed, virkeligheden udgør.

Risikoen ved denne tilgang er derfor, at stereotyperne er snublende tæt på, og at typekoder bliver til etiketter, som bliver anvendt statisk til at hæfte forskellige prædikater på sig selv og andre - og dermed i virkeligheden, at man misbruger begrebsapparatet.

Pointen med hele typologitankegangen har jo aldrig været at uddele prædikater, men at stille et begrebsapparat til rådighed, som den enkelte kan tage udgangspunkt i til udforskning af egne udfordringer og til at undersøge forskellen mellem sig selv og andre.

Det er derfor vigtigt at pointere, at det er væsentligt, at vi i arbejdet med typologien tager skridtet væk fra etiketteringen, selvom mange mennesker -  også ledere - ligefrem efterspørger den. Hvis brugerne ikke kan anvende begreberne som en dynamisk ramme for udvikling, mister de til sidst troværdighed og gennemslagskraft – en proces, der allerede er sat ind i USA.

En måde at undgå dette på er, at vi forholder os til typedynamikken og typeudviklingsprocessen, når vi arbejder med typologien.

”En rose er en rose er en rose”, er et citat, der tillægges Gertrud Stein. Det modsatte gør sig i nogen grad gældende, når vi taler om typologien. Sansning er ikke blot sansning er ikke blot sansning. De samme præferencer kan ytre sig vidt forskelligt hos forskellige personer og nogle gange hos den samme person i forskellige situationer.

På samme måde er den enkeltes evne til at balancere de forskellige præferencer og handle situationsbestemt forskelligt både sammenlignet med andre og sammenlignet med sig selv i forskellige tilstande. Lad os se på nogle eksempler.

En ENFP leder

Denne leder besad i høj grad empati og forståelse for andre. Vedkommende havde en sjælden evne til at få den enkelte medarbejder til at føle sige både set og forstået. Dette bevirkede selvfølgelig, at lederens evne til at skabe tillid og troværdighed omkring sin person var stor. Vedkommende var endvidere i besiddelse af en særdeles veludviklet evne til at spotte nye trends og sætte nye tiltag i værk på baggrund af dem. Over tid begyndte der imidlertid at vise sig andre aspekter ved lederens adfærd. Medarbejderne begyndte at undre sig over, at de aftaler, de lavede med deres leder, når de havde en til en samtaler med vedkommende, ikke så ud til at holde, eller de blev omfortolket i næste samtale.  Der begyndte også at vise sig en vis egenrådighed i lederens adfærd. Det var svært at komme igennem med alternative ideer, og selvom vedkommende så ud til at høre efter, syntes det blot være for at kunne argumentere mod medarbejdernes forslag. Der viste sig også en for medarbejderne foruroligende tendens til at konkrete, aktuelle problemstillinger blev udskudt til fordel for nogle vidtløftige fremtidsplaner. Samtidig virkede det, som om lederen helst undlod at skære igennem og angive retning i principielle diskussioner mellem medarbejderne. De var i en stor udstrækning henvist til selv at snakke sig til rette med hinanden uden at have konkrete rammer at gøre det ud fra.

Grundlæggende ser det ud til, at denne leder besidder nogle af de kvaliteter, der ofte tillægges ledere med denne præferencesammensætning, og som formentlig i nogen grad kan tilskrives præferencesammensætningen intuition og følen.  Imidlertid ser det også ud til, at lederen har nogle af de blinde vinkler, som kan være forbundet med ENFP præferencerne, såsom manglende opmærksomhed på at angive retning, at fastholde en allerede lagt kurs og at få løst de aktuelle problemstillinger, før de nåede at udvikle sig i en negativ retning.

Grundlæggende er det også ganske naturligt for en person agere på baggrund af sine præferencer. Problemerne opstår, når vedkommende ikke er bevidst om, hvornår denne tilgangsvinkel er utilstrækkelig og derfor må prøve en anden tilgang. Det kan der være mange grunde til. Manglende træning af de relevante færdigheder er en af dem. Pres og stress er en anden, hvor personen bliver fanget i og fastholder sig selv i en uhensigtsmæssig adfærd. Endvidere kan vedkommende simpelthen mangle tilstrækkelig indsigt i egne styrker og svagheder til at erkende at han/hun er på en gal kurs.

”We are more likely to identify and claim those processes we are aware of, rather than those we unaware of. If we are competent in using a process yet unaware of it, we will take it for granted. If we are incompetent and unaware, we are likely to project the negative aspects of this process onto others and even deny that it can have any value anywhere.” (Berens og Nardi, s. 19)

Om det var pres og situationsbestemte faktorer eller ret og slet manglende indsigt kombineret med inkompetence, der gjorde sig gældende for denne ENFP-leder, ved jeg ikke. Konsekvensen blev imidlertid, at det der indledningsvist var vedkommendes styrke - nemlig den høje grad af tillid, denne leder nød hos sine medarbejdere - gradvist blev undermineret.

En ENTJ leder

Denne leder var en begavet strateg. Vedkommende havde vendt sin organisation fra at være konkurstruet til at være markedets førende inden for sit område.  Lederen havde under denne proces udvist mod til at gå foran og træffe de nødvendige og ofte upopulære beslutninger. Tilgangen til dette var usentimental, og holdningen var, at denne leder var hård, men retfærdig, og at vedkommendes dispositioner bar præg af en usædvanlig skarpsindighed og koldblodig analyse.

Vedkommende fyldte imidlertid en hel del i organisationen. Ledergruppen bar i høj grad præg af, at der ikke rigtig syntes at være plads til at have en selvstændig holdning til tingene. Det paradoksale var imidlertid, at lederen tit efterspurgte initiativer og udfordringer fra de øvrige medlemmer af gruppen – det virkede imidlertid blot, som om vedkommendes blotte tilstedeværelse var nok til at kvæle alle tiltag i den retning. Måske kunne dette i nogen grad tilskrives lederens markant ironiske og sarkastiske tilgang til de ting, der umiddelbart ikke fandt genklang hos vedkommende.

Også denne leder ser ud til i høj grad at være i besiddelse af de gode kvaliteter, der ofte tilskrives ledere med disse præferencer: skarphed, klarhed, evnen og viljen til at skære igennem, træffe velunderbyggede beslutninger og angive en klar retning for sin organisation.  Også denne leder nød i organisationens øjne høj grad af troværdighed, om end den var anderledes funderet end hos den leder, vi så i det forrige eksempel. Man kan måske også sige, at den troværdighed, denne leder nød, også var iblandet frygt. Vedkommende var nemlig også præget af den bagside, der kan være på medaljen, når vi ser på personer med denne præferencesammensætning. De kan virke så sikre i deres sag og så skarpe i deres analyse og kommentarer, at de til tider skræmmer livet af andre. I denne konkrete sammenhæng var det også tydeligt, at relationsdannelse og -pleje i gruppen eller organisationen nød ringe bevågenhed. Dette kombineret med de ironiske og skarpe kommentarer bevirkede, at lederen her ikke fik den sparring og det modspil fra ledergruppen, som vedkommende gerne ville have. Samtidig vidste denne leder ikke rigtig, hvordan dette kunne ændres.  

I denne case var det rimelig klart at lederen ikke kunne se nødvendigheden af en anderledes tilgang og undlod derfor at tillægge relationsopbygning, teambuilding og personaleledelse værdi i sin ledelsesstil.


Når styrke bliver til svaghed

 De to foregående eksempler beskriver to ressourcestærke mennesker, der begge to handler på baggrund af deres absolutte styrker. Begge to ville, hvis adspurgt, mene, at de gjorde det så godt, som de kunne. 

Begge ville have ret. Begges problem er blot, at deres bedste ikke er det, der skal til for løse den givne opgave eller håndtere den givne situation. Begge handler ensidigt på baggrund af deres præferencer, også der hvor der skal andre vinkler på for at løse opgaven. Derfor bliver deres styrker lige pludselig til deres svagheder. Nøjagtig de sammen egenskaber, der skaber troværdighed i en given situation, giver bagslag og virker som manglende handlekraft og talen folk efter munden i en anden situation. På samme måde bliver evnen til at vise retning og handlekraft i en sammenhæng til tromlen og dominans, der virker handlingslammende på omgivelserne i en anden.

Som tidligere nævnt er det ganske naturligt, at vi i mange situationer handler ud fra vores præferencer. Når vi gør det, er vi på hjemmebane, vores adfærd er facetteret og uanstrengt, og vi har tillid til vores færdigheder.

De situationer, der kræver, at vi bevæger over i vores modsatrettede præferencer, vil ofte føles anstrengende og energikrævende, vi er knapt så sikre her, og vi kan føle en vis akavethed i vores tilgang. Vi kan derfor have en vis ulyst til at bevæge os derhen. Hvorfor anstrenge os mere end højst nødvendigt? Jo mere vi udfordrer os selv på dette punkt, jo mere vil vi imidlertid tilegne os de kvaliteter og færdigheder, der tilhører den anden side. Hvis vi imidlertid undlader dette, risikerer vi at gentage os selv og et enstrenget handlerepertoire i det uendelige, indtil vi fremstår som en karikatur af os selv, når vi var på vores bedste.

I en mindre kompleks og foranderlig verden var det muligvis tilstrækkeligt at holde fast i den ene side af hver enkelt og udvikle og forfine de egenskaber, der kunne udvikles i forlængelse af den. 

Hvis ledelsesopgaven primært består i at sikre, at medarbejderne følger de regler og rutiner, der er defineret som succeskriterier for en given opgave, bliver lederens evne til at sikre, at medarbejderne overholder rutinerne og udfører tingene forskriftmæssigt, hans eller hendes væsentligste succeskriterium. Hvis ledelsesopgaven derimod er at give kreative mennesker frie tøjler og i øvrigt lade dem vide, at de er værdsat, bliver evnen til fleksibilitet og empati det væsentligste succeskriterium.

I en verden som vores, der i stigende grad præges af kompleksitet og foranderlighed, er opgaven imidlertid ofte større. Ledere skal være klar til både at anvise retning og give medarbejderne frihed til at finde deres egen retning inden for de lagte rammer. De skal på den ene side kunne skære igennem og træffe vanskelige og upopulære beslutninger og samtidig lede gennem deres evne til at opbygge og håndtere relationer og skabe sammentømrede enheder. Dermed bliver lederens evne til at balancere mellem forskellige positioner og tilpasse sin adfærd til de forskellige situationers krav stadig vigtigere. Kravet er vel at mærke, at den enkelte magter denne balance uden at fremstå som vendekåbe eller overfladisk. Kravet til lederen bliver derfor en høj grad af selvindsigt og bevidsthed om, hvilke strenge han eller hun har til rådighed for at honorere de mangeartede krav, der stilles.

 

Typologiens bidrag til lederudvikling

 Hvad kan typologien bidrage med til dagens ledere og de udfordringer, de står overfor? En gammel og måske lidt halvtræt teori - kan de overhovedet lære noget nyt ved hjælp af den?

Efter min mening så absolut. Begreberne har for længst bevist deres levedygtighed og anvendelighed i forskellige sammenhænge på tværs af kulturer.  Det er således en veldokumenteret teori, og dens budskab har vist sig i høj grad at relatere sig til ledelse.

En af typologiens væsentligste budskaber er, at det er vigtigt at lære sine naturlige styrker at kende, stå ved dem og bygge på dem. Dermed bidrager begreberne i høj grad til at skabe den selvindsigt, der er væsentlig for nutidens ledere, der til tider skal håndtere kaos, balancere mellem forskellige roller og gøre dette uden at miste troværdighed. 

Selvindsigt betyder også bevidsthed om, hvornår vi risikerer at komme til kort og gør klogt i at søge andre veje. Typebegreberne peger klart på de alternative veje, vi har, og gør det endvidere tydeligt for os, at vi allerede har dem inden for rækkevidde, hvis vi blot vil anstrenge os lidt.

Som teori tilbyder typologien således en referenceramme, der gør det muligt på den ene side at bevare fokus på de ting, der er vigtige for os over tid – den røde tråd i vores personlighed – og på den anden side at vise os det udviklingspotentiale, vi besidder.

Det kræver imidlertid, at vi bevæger os ud over en opremsning af enkeltpræferencer og deres betydning og ser typekoderne som det dynamiske personlighedsmønster, de er. Det er vigtigt, at vi giver de mennesker, vi arbejder med, hele begrebsapparatet at arbejde med, så de i stedet for at lade sig begrænse af en etikette får stillet et redskab til rådighed, som de kan anvende som en vejviser i egen udviklingsproces. Det er lidt mere krævende for os alle sammen - til gengæld er udbyttet så meget større.

Ledelse i dag er foranderlig, og det er svært at finde en enkel opskrift på de kvaliteter, den effektive eller gode leder besidder. Det bliver i høj grad op til den enkelte  at finde sin egen vej og udforske sine styrker og muligheder. Typologien i sin fulde udstrækning - med alle de nuancer og facetter, den indeholder - er stadigvæk et fornuftigt bud på en god ledsager til dette formål.

Litteratur

Gifts Differing, Isabel Myers med Peter B. Myers. Udgiver  Davies-Black Publishing Palo Alto California 1995.  Originaludgave 1980.

Hard Wired Leadership, Roger Pearman,  udgiver Davies-Black Publishing, Palo Alto California 1998

Ledertyper, Thor Ødegaard og Hallvard Ringstad. Udgiver Optimas Organisasjonspsykologerne as 2004.

Understanding Yourself and Others.  Linda V. Berens og Dario Nardi Udgiver Telos Publications, Huntington Beach California

MBTI Applications. A decade of research on the Myers-Briggs TypeindicatorÒ

Allen. L Hammer,(ed)  Udgiver.: Consulting Psychologists Press  Palo Alto California 1996

Creative Aging, Nancy Bost Millner. Udgiver Davies-Black Publications Palo Alto California 1998.

Hvorfor er du så anderledes? Edvard Borbye.  Udgiver Center for Ledelse 2005 Originaludgave 1996.