11 gode råd til dig, der er leder uden personaleansvar

Af Gitte Madsen, seniorrådgiver i CfL, oktober 2021

Hvis du er projektleder, chefkonsulent eller fagchef, så har du formentligt et stort forretnings- eller ansvarsområde uden at have direkte personaleansvar.

Måske er din titel noget andet, men fælles for alle ledere uden formelt personaleansvar er, at I skal trække på medarbejdere fra forskellige organisatoriske enheder for at skabe resultater.

Hvis du er uformel leder, kan du sagtens have et pænt stort team omkring dig, men det er ikke dit eget, og da du hverken kan hyre eller fyre, skal du skaffe ressourcer og få alle de implicerede til at gå i samme retning på anden vis.

Det er ikke verdens nemmeste lederjob, så inden du kaster dig ud i det – eller er på vej til at kaste håndklædet – så læs med her.

Jeg har gennem en lang årrække coachet og undervist ledere uden formelt personaleansvar, og mit overordnede budskab til alle – uanset titel og position – lyder, at dit væsentligste ledelsesværktøj er dig selv.

For at få succes som uformel leder skal du have indsigt i dig selv. Hvordan virker du på andre, hvad er dine styrker og svagheder, og hvad betyder det for dine evne til at skabe følgeskab?

Der er tre ting på spil: Din personlighed, din gennemslagskraft og din evne til at skabe relationer.

De erfarne og dem in spe

Jeg har i denne artikel samlet 11 anbefalinger til ledere uden formelt ansvar, men inden vi når dertil, så lige et par ord om, hvad det er for en gruppe.

Den er stor, den er stigende, og så er den mangefacetteret.

Ét er, at titlerne kan være forskellige, noget andet er, at rollen appellerer til mange forskellige på forskellige trin i karrieren. Den uformelle leder kan være den erfarne specialist, der bliver bedt om at løfte en bestemt opgave, det kan være den mangeårige chef, der ønsker at slippe for personaleansvaret og komme tættere på driften igen, og så kan det være alle dem, der finder glæde i at drive projekter - og gerne forskellige projekter over tid.

Jeg møder flest af de sidste, og gruppen er stigende. I de senere år har mange organisationer fået øjnene op for, at de skal være agile og hurtigere til at eksekvere på nye ideer, og det appellerer meget til især yngre uformelle ledere. De finder det både givende og udfordrende, og så bruger de den uformelle lederrolle til at prøve sig selv af:

Skal næste skridt være lederrollen med hele pakken?

Det er relevante overvejelser, og som du kan læse i mine anbefalinger, rammer mange af værktøjerne både den uformelle og den nye leder.

1. Kend din rolle og dit mandat

Det kan godt være, at det projekt eller det ansvarsområde, du har takket ja til, er virkelig attraktivt, men hvis du ikke kender din rolle og dit mere præcise mandat, kan energien og fremdriften hurtigt fordufte.

Første skridt er derfor at afklare, hvor langt dit mandat går som uformel leder. Må du deltage i ledergruppemøder? Hvad kan du uddelegere? Må du give en advarsel, eller stopper din rolle her?

Jo bedre du kender dit mandat, desto mere ro har du til at fokusere på det, du skal lykkes med. Så vær nysgerrig og gå i dialog med din egen leder. Gør det nemt for din leder at sige ja eller nej, så vær skarp på, hvad du gerne vil have mandat til og hvorfor. Afklar hvilken værdi dit mandat vil give dig, din leder og din organisation.

Det handler i høj grad om at lede opad og have øje for, hvad din chef bliver målt på. Hvordan sikrer du, at du får din egen leder til at lykkes, så du selv får den opbakning og den ledelse, du har brug for i din rolle som uformel leder?

2. Afdæk og plej dine interessenter

Med til afklaringen af dit mandat hører, at du skal kende dine interessenter. Dit team er i princippet udlånt fra andre dele af organisationen, så du gør klogt i række ud mod dem, der skal hjælpe dig med at få tilført medarbejdere og andre ressourcer. Hvor meget tid har du, hvor kan du søge viden og få hjælp?

Kender du eksempelvis dem, der sidder i den juridiske afdeling, hvis du har brug for at få udfærdiget en kontrakt? 

Din interessentanalyse gælder også leverandører, kunder eller borgere, da alle stakeholders i princippet er vigtige medspillere for, at du lykkes i rollen og med opgaverne.

Du skal skabe relationer både opad, nedad, udad og indad, og måske i endnu højere grad end den formelle leder, da du aldrig kan trumfe med alle dine stjerner på skulderen. 

Husk også at tage dig tid til de uformelle dialoger, da det ofte er her, de bedste aftaler indgås. Vær nysgerrig. Plej dit netværk og dine kontakter, også - eller nærmere især - når det ikke brænder på.

3. Gør din rolle synlig for dine kolleger

Kender dine kolleger din rolle og dit mandat? Jo tydeligere du er i forhold til dine kolleger og medarbejdere, desto nemmere bliver det for dig at få indflydelse og få tildelt ressourcer. De skal vide, hvad du arbejder med og hvorfor. Overvej hvor og hvordan i organisationen, du kan skabe synlighed omkring din rolle og dit mandat.

Når det kommer til medarbejdere i teamet, er det ekstra vigtigt, at du formår at motivere dem. De kommer fra andre afdelinger og skal overbevises om, at netop dit projekt eller ansvarsområde er vigtigt. Derfor kan synlighed om både dit mandat og din opgave aldrig undervurderes.

Det griber ind i næste punkt – dine værdier – der skal være klare og kendte. Det skal være sådan, at selv når du ikke er til stede, så ved dit team, hvad der er det rigtige at gøre.

4. Kend dine værdier og præferencer

Hvilken leder vil du selv følge? Hvad kendetegner den pågældendes adfærd? Det er en god selvtest i forhold, hvordan du gerne selv vil opfattes, og hvordan du tror, at du bliver opfattet af andre.

Det kræver, at du kender dine værdier og er tydelig med, hvad du står for, og hvad du forventer af andre. Hvornår er det eksempelvis både fornuftigt og legitimt at kræve et bedre datagrundlag eller mere tid, og hvad står ikke til forhandling - selv i pressede situationer?

Kommuniker dine værdier ud og vis, hvilken adfærd du gerne ser. Det betyder bl.a., at du skal være klar til at gribe ind, hvis du oplever en uacceptabel adfærd. Her kommer feedback ind i billedet, men det vender vi tilbage til.

Værdier hænger ofte sammen med dine personlige præferencer, og en metode til både større selvindsigt og bedre forståelse for andre er CfLs personlighedstest JTI, der står for Jungiansk Typeindeks.

Teorien går ud på, at man kan gruppere alle mennesker i 16 personlighedstyper baseret på nogle faste psykologiske præferencer.

Du ved sikkert, om du selv er ekstrovert eller introvert, og du kan nok også hurtigt aflæse, om dine kolleger og medarbejdere er hurtige til at træffe en beslutning, eller om de er tilbøjelige til at gå meget i detaljer, før de eksekverer.

Med 16 forskellige typekombinationer er det straks mere kompliceret, men ved at bruge JTI vil I for det første få et fælles sprog, for det andet vil I få en større forståelse for hinandens måder at betragte verden på.

Læs mere om de 16 typekombinationer her

5. Stå på din faglighed og skab tillid

Når du er leder uden personaleansvar, er en af dine vigtigste veje til succes, at andre har tillid til dig. Det handler både om at være faglig kompetent og at have sin integritet på plads. Det hænger igen sammen med dine værdier og din evne til at skabe følgeskab.

Er du tydelig, gør du det, du siger, og hvor god er du egentlig til at lytte til andre? Husker du at dyrke relationer i og uden for organisationen, også når alt bare kører på skinner?

Tillid kommer ikke af sig selv, og du kan godt forvente, at du i højere grad end formelle ledere bliver målt på din faglighed og dine konkrete resultater. Som uformel leder vil du som regel være tæt på driften, så det er vigtigt at vise, at du kan dit kram.   

6. Brug kommunikation som et ledelsesværktøj

Kommunikation er fundamentet for al ledelse, men især den uformelle leder skal være skarp på, hvad han eller hun forventer, og hvad opgaverne går ud på. Ofte har du meget kort tid til at formidle dine budskaber, så sørg for at få struktureret din kommunikation.

Det kan være, du skal øve dig på en kort pitch for at få allokeret ressourcer til dit projekt, så tænk på, hvad din leder gerne vil høre, og hvad skal du sige til den afdeling, der skal afgive ressourcer til dig.

Kommunikation kan handle om meget lavpraktiske greb, men også om at skabe motivation, så hvad skal du sige for at ramme både hjerne og hjerte?

Når det kommer til feedback og de vanskelige samtaler, spiller kommunikation ligeledes en central rolle. Mange har svært ved at tage de vanskelige samtaler, fordi det er ubehageligt, så de væver rundt. Der skal i stedet struktur på, og det kan være en hjælp at bruge skabeloner, så der bliver sagt det, der skal siges.

Kommunikation handler om træning, og selv om du ikke nødvendigvis er et naturtalent, så kan alle lære at kommunikere effektivt.

7. Vær klar til at lede forandringer

Som uformel leder bliver du kastet ud i forandringsprojekter hele tiden, og for at håndtere det, skal du være skarp på, hvordan du selv reagerer på forandringer.

En simpel øvelse er at kigge tilbage på en større forandring og reflektere over, hvordan du taklede den, men også at reflektere over dine følelser. Var det hårdt eller sjovt eller begge dele? Hvor meget energi krævede det af dig, og er du klar til at gøre det igen?

Dernæst skal du vide, hvordan du håndterer og kommunikerer forandringer over for dine folk. Du får hele tiden allokeret nye medarbejdere og de skal være topmotiverede, for at I sammen kommer i mål. Det findes der forskellige værktøjer til, som du kan læse om i næste punkt.

8. Aflæs teamet og led situationsbestemt

Som uformel leder er det vigtigt, at du kender teamdynamikken, fordi du ikke har en fast medarbejderstab, men ofte arbejder med skiftende teams. Medlemmer går ud og ind af teamet, og som i alle andre grupper sætter det gang i forskellige processer og konstellationer.

Man taler om fire forskellige faser i teamudviklingen:

• Forming, hvor teamet dannes.
• Storming, hvor medlemmerne skal finde deres rolle og markere sig.
• Norming, hvor teamet finder sig til rette.
• Performing, hvor alle i teamet kender hinanden og leverer.

Du skal vide, hvad teamet har brug for af dig i de forskellige faser, og så vil din evne til at samarbejde og få andre til at samarbejde være afgørende for at nå målet.

Nogle grupper fungerer bedre end andre, og nogle gange skurrer samarbejdet, uden vi helt præcist ved hvorfor. Her kan indsigt i egne og andres præferencer som eksempelvis JTI være et glimrende værktøj til at forstå, hvordan en gruppe forskellige mennesker bedst muligt arbejder sammen om et fælles mål.

Et andet nyttigt værktøj er situationsbestemt ledelse. I CfL bruger vi konceptet SLII, der tager højde for, at kompetencer og engagement går hånd i hånd, og at man skal indrette sin ledelsesstil efter det.

Filosofien er, at der ikke er to, der skal ledes ens, og at man som leder altid skal tage udgangspunkt i en given situation og lade medarbejderen selv tage et medansvar for, hvilken ledelsesstil der er mest hensigtsmæssig.

Læs mere om situationsbestemt ledelse her

Feedback og konflikthåndtering er selvfølgelig også nødvendige værktøjer, når man arbejder med teams. Det vender vi tilbage til under punkt 11.

9. Lær at prioritere din tid

Som leder uden personaleansvar skal du lære at prioritere din tid. Hvad er vigtigt på helt kort sigt, hvad kan vente, hvad er de langsigtede planer?

Der vil blive rykket i dig fra alle sider, så sørg for at skaffe dig overblik over de roller og opgaver, du har i dit arbejdsliv. Gør dig klart, hvad formålet er med dit job, og hvad bliver du målt på, for måske er det ikke altid det samme.

For at tiden ikke skal styre dig, skal du gøre op med dig selv, hvad du skal sige ja til, hvad du bør sige nej til eller i det mindste nedprioritere i forhold til dine mål.

Det begynder med bevidstheden om, hvad du bruger din tid på, og skal vi helt op på den høje klinge, er det ikke kun i arbejdslivet, men i livet som helhed, at det er værd at overveje, om man nu bruger tiden på det rigtige.

I CfL bruger vi begrebet helikoptermøde, som du holde med dig selv en gang om ugen. Det kan være en god idé at gøre det enten om mandagen, når du begynder på en ny uge, eller fredag eftermiddag inden du går hjem. På helikoptermødet ser du på, hvordan din kommende uge eller den uge, der er gået, ser/så ud.

Brug mødet til at skabe overblik og vurdere, hvordan du skal prioritere din tid i den kommende uge. Og vær forberedt på, at det kan være noget af en ahaoplevelse, når det åbenbarer sig, hvorfor man altid har travlt.

Læs også: Prioriter dine opgaver - og få tid til at lede dine medarbejdere

10. Lær af ligesindede

Alt for mange uformelle ledere forsømmer at dyrke deres netværk, selv om det kan være en genvej til både faglig og personlig læring.

Min anbefaling lyder: Se at få dig et netværk af andre uformelle ledere, der kender til de opgaver og udfordringer, du står med. Lær af hinandens erfaringer og spar med hinanden. Det giver både dig og de andre i netværket bedre og hurtigere mulighed for at forme og udfolde rollen som uformel leder. Et godt netværk er ganske enkelt med til at skabe bedre resultater.

Læs om CfLs netværk for uformelle ledere her

11. Dyk ned i ledelsesværktøjskassen

Som jeg skrev indledningsvis, så bruger mange den uformelle lederrolle til at afprøve, om de er klar til at påtage sig en formel lederrolle med personaleansvar. Uanset hvor du er på din rejse, vil det langt hen ad vejen være de samme velafprøvede metoder, der skal bringes i spil for at få succes.

Lad mig afslutte med tre dyk i ledelsesværktøjskassen

Giv og efterspørg feedback

Det er gennem feedback, at du udvikler dit team, justerer dine medarbejderes indsatser og selv udvikler dig.

Når du giver feedback, er det vigtigt, at du udtrykker dig konkret og konstruktivt, så det er tydeligt, at dine intentioner er velmente. Når du modtager feedback, så lyt godt efter. Hvad handler det om, hvad kan du evt. gøre anderledes, og kan du få konkrete eksempler?

Husk også, at der er forskel på at give feedback på opgaver og på relationer. De fleste har styr på det første, mens feedback på relationer ofte kræver mere træning. 

Læs også artiklen: Bliv bedre til at give og modtage feedback

Håndter konflikter

I CfL opfordrer vi altid til, at man som leder – formel eller uformel - sørger for at håndtere de konflikter, man møder på sin vej. Det er nemlig sjældent konflikterne i sig selv, der skaber kaos eller ulykker, men den ineffektive måde, som de bliver håndteret på.

Det kan godt være, at du som uformel leder overtager gamle, uløste konflikter, men ikke desto mindre er det nødvendigt, at du går åbent ind i konflikten, får afdækket problemet, faciliterer løsningsmodeller og i sidste ende beslutter, hvad der skal ske. 

Læs også artiklen: Sådan håndterer du konflikter

Tag den svære samtale

Selv om du ikke har det formelle lederansvar, skal du gribe ind, hvis du er vidne til uhensigtsmæssig adfærd. Du skal adressere det direkte til den pågældende medarbejder, selv om det kan være ret ubehageligt.

Det kræver en grundig forberedelse, en evne til at holde sig til sagens kerne og en evne til altid at bevare en professionel tone.

Spørgsmålet er, hvor langt kan du gå som uformel leder. Kan du eksempelvis give en advarsel?

Så er vi tilbage ved min første anbefaling. Se at få afklaret dit mandat.

Læs mere om den svære samtale her