Derfor skal du uddelegere opgaver til dine medarbejdere

Gode råd til uddelegering

Af Pia Fuglsang Bach, CfL, november 2020

Ledelse handler om at skabe resultater gennem andre. Det har du sikkert hørt før, men ikke desto mindre er det en disciplin, som især nye ledere skal øve sig i at omsætte til praksis. Nøgleordet for at nå dertil er uddelegering, og det er der to forklaringer på:

  • For det første er det uholdbart, hvis du som leder løser alle dine mange opgaver ved bare at arbejde solen sort. Rigtigt mange ledere har en arbejdsuge, der langt overstiger deres medarbejderes arbejdstid, og en af forklaringerne er, at lederne ikke får uddelegeret de driftsopgaver, som de fortsat skal løse, foruden de mange nye opgaver, der følger med lederjobbet.

  • For det andet får uddelegering dine medarbejdere til at vokse. Hvis du fortsat forsøger at løse alle opgaver selv, sender du et signal til dine medarbejdere om, at du ikke har tillid til dem og du betvivler deres kompetencer. Du signalerer, at du ved bedst, og det risikerer at resultere i demotivation og ineffektivitet i teamet.

Vel er det svært at give slip på de opgaver, man mestrer til fulde, og det kan rent faktisk være nemmere at gøre det selv, men det er en faldgrube. En anden faldgrube eller undskyldning er, at dine medarbejdere har travlt nok i forvejen. Det har de formentlig, men langt de fleste vil gerne udfordres, og langt de fleste skal nok sige fra, hvis det er umuligt at påtage sig nyt.

Så hvad gør du? Inden vi ser på dine handlemuligheder, hvis du mangler kompetencer i dit team, så gengiver vi her hovedkonklusionerne i anbefalingerne fra Væksthus for Ledelse.

1. Afklar, hvad der skal uddelegeres

Første skridt er, at du finder ud af, hvordan du vil prioritere. Skriv alle dine opgaver ned på en liste, og understreg de opgaver, som du gerne vil uddelegere.

Det er vigtigt, at uddelegering ikke forveksles med at slippe af med det arbejde, man ikke selv gider eller har tid til at tage sig af. Det skal gå hånd i hånd med medarbejdernes kompetencer og præferencer og dermed give medarbejderne en følelse af mere indflydelse og ansvar.

Brug også din liste til at overveje, om der er opgaver, der skal elimineres frem for at uddelegeres. Hvis du er ny i lederrollen, så brug anledningen til et opgør med ”plejer”.

2. Find den rette at uddelegere til

Hvem er den mest passende person at uddelegere til? Her bør det være opgavens karakter og medarbejderens kompetencer, der bestemmer. Vær opmærksom på, at det måske er nødvendigt med ekstra træning eller uddannelse, for at en medarbejder kan overtage en opgave.

3. Præcisér målet, og sæt en deadline

En af de typiske faldgruber ved uddelegering er, at medarbejder og leder ikke har den samme forståelse af målet med opgaven. Som leder er der derfor en god ide at starte med at tydeliggøre opgaven:

Visualisér, hvordan den færdige opgave skal se ud, og skriv det ned. Målet skal være klart: Hvad skal laves, hvornår skal det være færdigt, og hvilken kvalitet forventer du? Efter at opgaven er beskrevet så klart som muligt, aftaler I en deadline.

Vær opmærksom på, at dine medarbejdere er forskellige. Nogle medarbejdere vil gerne have beskrevet opgaven i detaljer; andre vil hellere have enkelte guidelines og ellers finde ud af resten selv. Tilpas dig dine medarbejderes forskellige behov.

Læs også: Motivation af Personlighedstyper: Dine medarbejdere skal motiveres forskelligt

4. Giv metodefrihed

Du skal undgå at blande dig i måden, opgaven løses på. Alle har forskellige måder at udføre en opgave på, og resultatet er ofte vigtigere end fremgangsmåden. Når du lader medarbejderne bruge deres egne metoder til at løse opgaven, vil de være mere produktive, kreative og tage mere ejerskab.

Som leder skal du sætte retningen og beskrive de resultater, du forventer, men ikke metoden. CfL opererer med begrebet ”selvstændigt tænkende lydighed” med reference til den internationale strategiekspert Stephen Bungay.

Hans mantra lyder, at man som medarbejder skal gøre det rigtige, selv om man får en forkert besked. Det er et mantra, der også kan overføres til uddelegering.  

Læs også: Sådan går du fra strategi til handling

5. Lav løbende opfølgning 

Du skal løbende have feedback fra medarbejderne for at sikre, at de har den nødvendige information til at udføre opgaven. Det kan dog give problemer og skabe misforståelser, hvis du blander dig for meget.

Lav eventuelt delmål for at se, hvordan det står til med opgaven. Har medarbejderen en uge til at løse opgaven, så spørg efter tre dage, hvordan det går med. Det er vigtigt, at du ikke spørger: ”Er du ved at være færdig?” Det sætter medarbejderen under pres og gør vedkommende defensiv.'

6. Giv feedback

Når opgaven er afsluttet, skal du give feedback. Hvad gik godt, og hvad kan gøres bedre næste gang? Diskutér resultatet, og giv ros, hvis opgaven er veludført. Det er også her, I skal blive enige om ændringer i måden, lignende opgaver løses på fremover.

Får du en opgave tilbage fra en medarbejder, som er acceptabel, men ikke perfekt, er det vigtigt, at du ikke bliver ved med at få medarbejderen til at lave den om, til den er løst perfekt. Det er demotiverende og frustrerende for medarbejderen og derfor ofte spild af tid. Fokusér hellere på, hvad der kan gøres bedre næste gang.

Medarbejdernes kompetencer og engagement

Uddelegering handler om at give slip. Det lyder nemt, men en forudsætning er, at opgaverne bliver løst, uden at der skal tjekkes op hele tiden. Det kræver, at medarbejderne er ordentligt klædt på og rent faktisk har kompetencerne til at løse opgaverne.

Et af de værktøjer, der kan hjælpe dig med at uddelegere i forhold til medarbejdernes kompetenceniveau er situationsbestemt ledelse.

Metoden går ud på, at du tilpasser din ledelsesstil efter den individuelle medarbejder og den specifikke opgave, medarbejderen står over for.

Alt efter medarbejderens udviklingsniveau, det vil sige kompetencer og engagement, vælger du, om ledelsesstilen skal være instruerende, coachende eller noget helt andet. Til dette formål er der defineret fire udviklingsniveauer og fire ledelsesstile. 

De fire ledelsesstile i situationsbestemt ledelse er:

  • Stil 1: Instruerende
  • Stil 2: Coachende
  • Stil 3: Støttende
  • Stil 4: Delegerende

Udviklingsniveauet defineres ved at kombinere personens kompetence og engagement i forbindelse med opgaven. De fire udviklingsniveauer ser således ud:

  • U1: Lav kompetence – højt engagement
  • U2: Lav til nogen kompetence – lavt engagement
  • U3: Moderat til høj kompetence – svingende engagement
  • U4: Høj kompetence – højt engagement

Kompetence defineres som personens viden og færdigheder i forbindelse med opgaven. Kompetence vil i høj grad være afhængig af erfaring inden for området, mens engagement er en kombination af personens selvtillid og motivation for at løse opgaven.

Det kan lyde kompliceret, men i praksis fungerer det, og første skridt er en bevidsthed om, at du når længst ved at tilpasse din ledelsesstil efter medarbejderen og situationen.

Du kan læse mere om situationsbestemt ledelse her


Fra værktøj til virksomhedskultur

Som leder har du også en række andre velafprøvede værktøjer til rådighed


Ud over værktøjerne skal du også huske at trække på viden og erfaring fra dine lederkolleger og din egen chef. Mange – især nye ledere – bliver fanget i, at opgaven med personaleledelse er større end forventet.

Måske har man overtaget medarbejdere, der af den ene eller anden grund ikke har fulgt med tiden, og i sådanne tilfælde handler ledelsesopgaven mere om relationer og kultur end om uddelegering.

Hvis det er tilfældet, skal der en kulturforandring til, og det er en opgave, der rækker ud over dit eget team.

Læs også: Fire spørgsmål enhver leder skal kunne svare på

Få nyheder, tilbud og invitationer til arrangementer direkte i din indbakke

Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.

Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.

Andre har også læst